2016-6-2 转自：中国经营报 作者：佚名
摘要： 2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。中海内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢 ？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量治理体系的演进历程，并深度解析了打造这套治理体系背后的真正原因。篇幅较长，读完收获颇丰。
在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为焦点战略，应该起于2000年的一次质量大会。而在此之前，华为是生长的初级阶段�；谏こ跫督锥�，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何资助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。
从2000年开始，华为已经走上了生长的快速通道，有了自己的完整的产品体系，并且开始了全球化的历程�；坪醣煌ㄐ判幸档某德址⒍�，快速向前奔驰。那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速生长，带给像他这样的新员工巨大的自我生长时机。“公司在高速生长历程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。就在这时候，任正非（华为首创人兼总裁）亲自主持召开了一次质量反思大会。”
正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的诉苦声越来越大。以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与本钱，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后效劳去弥补质量带来的问题。但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的焦点价值观，但产品质量不可，客户的订单越多，诉苦也就越多。
从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间各人办公桌上最重要的一个安排，时时刺激着每一位当事人。
这次大会成为华为公司将质量定为焦点战略的一个起点。但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的历程。Mars在近二十年华为的事情经历中，在差别的部分历练过，也经历了华为质量体系构建的全历程。
改变 |
随着客户生长起来的质量体系
2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家其时全球最大的IT企业学习治理。当年，引入IBM公司资助华为构建集成产品开发IPD流程（Integrated Product Development，即集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与要领——编者注）和集成供应链ISC体系（Internet Service Customer，即网络效劳于客户，是一种最新的电子商务营销要领。ISC也是一种Intel的效劳器治理软件——编者注）。
那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。所以华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。
IPD+CMM是华为质量治理体系建设的第一个阶段。IPD和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与效劳。
第一阶段资助华为实现了基于流程来抓质量的历程。在生产历程中，由于人的差别会导致产品有很大的差别，而这套体系通过严格的业务流程来包管产品的一致性。
随着华为的业务在欧洲大面积开展，新的问题泛起了：欧洲国家多，运营商多，标准也多�；谖畋鸬脑擞绦Ю褪�，需要仔细了解每一家的标准，再将标准信息反回到海内的设计、开发、生产制造环节。欧洲的客户认定供应商质量好欠好，是有一套详细的量化指标，好比接入的速度是几多，稳定运行时间是几多，等等。
在几年前，业界有新手机宣布的时候，在差别的国家都要有差别的宣布时间，原因在于每个国家用户的需求差别、政府监管要求差别、行业质量标准也差别。关于手机厂商就必须要针对差别国家做适配后再宣布。经过多年的摸索，华为现在已经可以全球统一宣布新款手机，而这完全基于这些年关于标准的摸索。
这是华为质量体系建设的第二个阶段，在这个磨练的历程中，华为渐渐意识到标准关于质量治理的作用。随着欧洲业务生长起来的，是华为自己的一套“集大成的质量标准“。在这个阶段，在流程基础上，强化了标准关于质量的要求，通过量化指标让产品获得客户的认可。
接下来，华为的开拓重点到了日本、韩国等市场，来自这些市场的客户的苛刻要求让华为对证量有了更深入的理解。在拓展欧美市场时，只要产品有一定的达标率就可以满足客户要求，就被界说为好产品。可是产品达标率到了日本就行欠亨，在日本客户看来，无论是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有革新的空间。
工匠精神，零缺陷，极致，这些词时时折磨着华为的员工。在流程和标准之外，质量另有更高的要求，这需要一个大的质量体系，更需要一个企业质量文化的建设。只有将质量酿成一种文化，深入到公司的每一个毛细血管，所有员工对证量有配合的认识，才可能向“零缺陷”推进。
2007年4月，华为公司70多名中高级治理者召开了质量高级研讨会，以克劳士比“质量四项基来源则”（质量的界说、质量系统、事情标准、质量权衡）为蓝本确立了华为的质量原则，这就是华为质量史上的十一届三中全会�＜岷�，克劳士比的著作《Quality Is Free》（质量免费）在华为大卖，主管送下属，集会当礼品，这本冷门书居然在华为公司热得不可。
这是华为质量体系的第三个阶段，从那个时候，开始引入克劳士比的零缺陷理论，做全员质量治理，构建质量文化，每一个人在事情的时候，都要做到没有瑕疵。
客户的需求在变，没有一套质量体系是可以一成稳定的。完成了流程、标准、文化的纬度建设，华为又遇到了新问题：如何让客户更满意。此时，卡诺的质量观成为华为学习的新偏向。
日本的卡诺博士（Noriaki Kano）界说了三个条理的用户需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求，他是第一个将满意与不满意标准引入质量治理领域的质量治理巨匠。
基本型需求是主顾认为产品“必须有”的属性或功效，好比手机的通话功效。当其特性不富足时，主顾很不满意；当其特性富足时，客户无所谓满意不满意。期望型需求要求提供的产品或效劳比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或效劳行为，有些期望型需求连主顾都不太清楚，可是是他们希望获得的。兴奋型需求要求提供应主顾一些完全出乎意料的产品属性或效劳行为，使主顾爆发惊喜。当其特性不富足时，并且是无关紧要的特性，则主顾无所谓，当产品提供了这类需求中的效劳时，主顾就会对产品很是满意，从而提高主顾的忠诚度。
围绕客户满意度，华为的质量建设进入第四个阶段：以客户为中心的闭环质量治理体系。这就要求要基础质量零缺陷之外，要越发重视用户的体验。也正因为这个以客户为中心的闭环质量治理体系，使得华为获得了“中国质量奖”。
| 无止境|
零缺陷追随客户导向不绝完善
从流程治理，到尺怀抱化，此后是质量文化和零缺陷治理，再到厥后的以客户体验为导向的闭环，华为质量治理体系是追随客户的生长而逐渐完善，在这一历程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、连续革新的质量文化。
华为有着庞大的业务线条，质量体系也相当庞大，由文化与机制两部分相辅相成并且互为支撑，很难用一张完整的架构图来说明华为的质量体系。用Mars的话说：质量不是独立的，是一种结果。要告竣产品的质量，需要每一个人的事情质量去包管。如果只是一个独立的组织作为监管方去抓质量，肯定是抓欠好的。
在这样的体系内，每一个人关于最终的质量都有孝敬。质量与业务不是两张皮，而是融在产品开发、生产以及销售、效劳的全历程中。“所以，华为的质量治理是融入在各个部分的事情流程中去开展的。”
在质量治理自身上，也需要立异的思想、工具、要领�；ň拮式⒘艘惶淄暾牧鞒讨卫硖逑�，涵盖了从消费者洞察、技术洞察、技术计划、产品计划、技术与产品开发、验证测试、制造交付、上市销售、效劳维护等各个领域，并且有专门的步队在做连续优化和革新。
华为2010年建立了一个特别的组织：客户满意与质量治理委员会（英文简称：CSQC）。这个组织作为一个虚拟化的组织保存于公司的各个层级当中。在公司层面，由公司的轮值CEO亲任CSQC的主任，而下面各个层级也都有相应的责任人。“这样，包管我们每一层级的组织对证量都有深刻的理解，知道客户的诉求，把客户最体贴的工具酿成我们革新的动力。”
这是一个凭据公司治理层级而来的正向体系。在华为另有源于客户逆向治理质量的体系。
好比运营商BG，每年都会召开用户大会。在这个大会上，邀请全球100多个重要客户的CXO来到华为，用三天的时间、分差别主题进行研讨，研讨的目的就是请客户提意见，给华为梳理出一个需要革新的TOP事情表单。然后华为基于这个TOP清单，每一条与一个客户结对，并在内部建立一个质量革新团队，针对性解决主要问题。第二年的大会召开时，第一件事就是汇报上一年的TOP10革新状况，并让客户投票。
这个逆向治理是基于华为的“大质量观”�；衔闹柿坎坏鍪歉魅似毡槿鲜兜哪陀谩⒉换�，而是一个大质量体系，包括基础质量和用户体验，不但要把产品做好，还要连续不绝地提升消费者的购置体验、使用体验、售后效劳体验，把产品、零售、渠道、效劳、端云协同等端到端每一个消费者能体验和感知的要素都做好。
一个源于治理层级的正向体系，一个源于客户的逆向体系，如何实现闭环 ？各层级的CSQC必须要按期审视自己所统领规模的客户满意度，虽然包括产品质量自己，也包括各个环节的体验，并且找到客户最为关切的问题，来制定重点革新的项目，包管客户关切的问题能够快速获得解决。同时，还要针对客户回诉去举一反三，再不绝改善质量治理体系，使得这一体系追随客户的要求不绝演进。
在全球，能以“零缺陷”为治理体系的企业并未几，而演进到以客户满意度为基础的大质量观的企业更是少见� ？死褪勘鹊摹傲闳毕荨敝柿课幕丫手诰赫惺こ�，接下来能够让华为久远生存下去的是，如何以客户满意度为中心，连续革新的质量体系。
华为的价值观是以客户为中心，所以华为的质量观也与其他企业差别。“我们是从客户的角度看质量，所以满足客户需求的、用户期待的，都应该算做是质量，都是我们要连续革新的。”Mars说。
| 公司技术 |
零缺陷，第一次就把事情做对
零缺陷看法意味着质量是完完全全地切合要求，而不是浪费时间去算计某个瑕疵的可能危害能否容忍，其焦点就是“第一次就把事情做对”，并且是在所有环节上都要第一次就把事情做对。
关于公司来讲，就是每一个层级都要把事情做对�；衔庑枰植闫饰�，全员加入：在公司层面需要有明确的目标牵引，在治理层要有明确的责任，在员工层面要有全体加入的意愿和能力。
在公司的最高层，每年轮值CEO都会设定质量目标，实行目标牵引。轮值CEO设定目标的原则是：如果质量没有做到业界最好，那么就把目标设为业界最好，尽快革新。如果已经抵达业界最好，那每年还要以不低于20%的速度去革新�；�2001年就引入盖洛普每年对客户进行视察，并对证量打分，这个分数成为第二年设定目标的基数。
从治理层来讲，在差别的产品体系里每年都会对治理者做质量排名，排名靠后的主管要问责。这一计划每年都坚定执行，增进后进的主管，让每个主管都尽最大的力量往前跑，让治理层真正起到带举措用。
在员工层面，华为强调全员加入。全员加入有两个层面的问题要解决：一是意愿，二是能力。从意愿上，华为会设定考核目标，将质量作为员工考核的重要项目，同时也会设定许多奖项对证量方面体现突出的员工实施奖励。从能力上，公司引进许多先进的治理方法，员工都要经过须要的培训，为全体员工提供提高质量的要领和工具，以包管每一个人都有能力去加入。
做到零缺陷，除了对内部的每一个环节做到可控，还要对全价值链进行治理。一个企业不可独立地做好质量，以手机为例，有几百个器件、上千种上层物料，需要依烂魅整个工业链的高质量才华成绩最终产品的高质量。有一次华为的手机摄像头泛起问题，重复测试后发明是摄像头的胶水质量有问题。摄像头企业是华为的供应商，胶水企业是摄像头企业的供应商，上游的上游出一点点小的问题，都会造成最后产品的问题，这就要求华为要把客户要求与期望准确通报到华为整个价值链，配合构建质量。
在对供应链的治理上，华为有三点做法：第一是选择价值观一致的供应商，并用严格的治理对他们进行监控。第二是优质优价，绝不以价格为竞争唯一条件。对每一个供应商都会有评价体系，并且是相助全历程的评价。这个分数将决定其在下一次招标中能否进入。这个评分体系分为ABCD档，当评分在D档的时候，就直接清除出供应商资源池，不会再被接纳。第三点是华为自身也要做巨大的投资，在整个产线上建立自动化的质量拦截，一共设定五层防护网：包括元器件规格认证，元器件原质料剖析，元器件单件测试，� ？樽榧馐�，整机测试�；谏呱献隽宋甯龅贪�，一层一层进行拦截，纵然某些供应商的器件泛起漂移，华为也能尽早发明并拦截。
| 视察 |
质量成败在于文化
在华为人看来，立异要向美国企业学习，质量要向德国、日本的企业学习。在华为的大质量观形成历程中，与德国、日本企业的对标起到要害作用。
德国的特点是以质量标准为基础，以信息化、自动化、智能化为手段，融入产品实现全历程，致力于建设不依赖于人的产品生产质量控制体系。德国强调质量标准，特别关注规则、流程和治理体系的建设；德国有统一、齐备的行业标准，德国宣布行业标准约90%被欧洲及其他国家作为范本或直接接纳。德国的质量理论塑造了华为质量演进历程的前半段，是以流程、指标来严格规范的质量体系。
再看日本，特点则是以精益生产理论为焦点，减少浪费和提升效率，认为质量欠好是一种浪费，是高本钱，强调减少浪费（包括提升质量）、提升效率、降低本钱。与德国的“标准为先，建设不依赖人的质量治理系统”差别的是，日本高度关注“人”的因素，把员工的作用发挥到极致，强调员工自主、主动、连续革新，调动全体员工融入日常事情的“改善”，强调纪律、执行，连续不绝地改善整个价值流。这也资助华为慢慢形成“零缺陷”质量文化以及客户导向的质量闭环。
一个企业成为高质量的企业，华为认为基础是文化。工具、流程、要领、人员能力，是“术”；“道”是文化。任正非举过一个例子，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。
任正非在外界很少果真露面，但在内部的讲话却是许多。在以客户为中心这一永远稳定的主题之外，任正非讲的最多的就是“质量文化”。
纵观全球质量治理科学的生长，大致可分为四个阶段：第一阶段是脱离生产的专职质检，第二阶段是基于数理统计的质量预测，第三阶段是基于系统工程的全面质量治理，第四阶段是“零缺陷”质量文化。如今，华为以客户体验为中心的质量体系，或许会成为质量治理的第五个阶段。
从第四个阶段开始，质量治理从制度层面进化到文化层面。质量的包管，不可依赖于制度和第三方的监管，这样的质量会因人而异，也不可延续。而文化，即全员认同的质量文化，并体现在每一个人的事情中。
文化的形成是一个慢工程。近几十年的业界潮起潮落，不绝有新的风口，但华为一直是一家很朴素的公司，提出了“脚踏实地，做挑战自我的长跑者”的口号。用任正非的说话，华为公司这只“乌龟”，没有别人跑得快，但坚持爬了28年，也爬到行业世界领先。任正非知道竞争会对慢跑型公司带来短期的攻击，但他要求公司上下一定不可有太大变革。好比，消费者行业变革大，将来也可能会碰到一些问题，所以华为一再强调终端要有战略耐性，要耐得住寥寂。扎扎实实把质量做好。
“文化的厘革才是治理厘革的基础。大质量治理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、治理理论建设等方面，形成华为的质量文化。” 华为消费者BG手机质量与运营部长Mars在接受记者采访时说。
具体总结华为的质量文化，就是将“一次把事情做对”和“连续革新”有机结合起来，在“一次把事情做对”的基础上“连续革新”。“不绝反思，不绝构建我们的体系，坚持不放过问题的意识，文化是基础的。”Mars总结道。
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